Geplaatst door op 8 May 2014

Van Booking.com tot Nu.nl: innovatieve geesten slopen hele bedrijfstakken

20140502-disruptie-cymk3

Vooral in de wereld van technologie zetten nieuwkomers in de markt een hele bedrijfstak op z’n kop. Gevestigde bedrijven hebben het nakijken, maar zulke disruptieve innovatie is goed voor de consument.

In een verscholen hoekje aan de Herengracht in Amsterdam zetelt het hoofdkantoor van Booking.com, de grootste website ter wereld op het gebied van hotelboekingen. Een lange rij fietsen voor de deur verraadt de aard van het personeelsbestand: jong en hip, Engels sprekend en technologisch hooggekwalificeerd. Niet veel mensen weten dat Booking.com een van oorsprong Nederlands bedrijf is, opgericht door een Fries die graag een eigen bedrijf wilde beginnen. Het telt nu zevenduizend werk­nemers op meer dan honderd locaties, en een omzet van ruim twee miljard euro. Het is dat de Reclame Code Commissie zojuist een klacht heeft toegewezen over misleiding op de website, maar Booking.com figureert normaal gesproken slechts bij uitzondering in de media. Als ik hem vraag waarom, glimlacht oprichter Geert Jan Bruinsma met milde zelfspot: ‘We kunnen het effect niet meten.’

Daarmee geeft Bruinsma, een zachtaardige, bescheiden mid-veertiger, in één keer zijn bedrijfsfilosofie prijs. Booking.com onderneemt niets zonder de reactie van de consument te hebben getest. Het bedrijf beperkt zich tot één dienst, hotelboekingen, en wil daarin de beste ter wereld zijn. Scoort een bepaald soort foto op de website? Meteen intensief gebruiken. Data zijn heilig, zoals elke bezoeker bij de receptie kan zien. Aan de muur hangt een scherm met een wereldkaart, die iedere nieuwe hotelboeking toont. ’s Ochtends licht Zuidoost-Azië op, ’s middags ontwaakt Amerika. Russen kunnen in hun eigen taal een Amsterdamse hotelkamer boeken. Dat maakt Booking.com dus ook weer tot een on-Nederlands bedrijf. Aan de Herengracht werken ruim zestig nationaliteiten; mensen die best een tijdje in Amsterdam willen wonen, maar die zomaar vertrekken naar Londen of Berlijn.

Wie had dat voorzien, toen een afgestudeerde Geert Jan Bruinsma negentien jaar geleden tijdens een etentje met vrienden vroeg: wat zou een goed idee zijn voor een internetbedrijf? Bruinsma had tijdens zijn studie e-mail aangelegd in Zimbabwe en zag wel iets in internet, al was het traag. ‘Hotels boeken leek een goede match’, vertelt hij. In Amerika werkte het, in Nederland misschien ook. Hij begon met pionieren, bouwde een website, benaderde hotels. Die reageerden wisselend; de een wilde het een kans geven, de ander dacht: deze hype waait vast weer over. Toen Bruinsma tien hotels had gestrikt, ging de website live. Hij trok al snel veel Amerikanen die eerst Amsterdam aandeden en daarna door wilden in Europa. Dus breidde Bruinsma uit naar België. Na twee jaar maakte hij voldoende omzet om een collega aan te stellen.

Vanaf dat moment ging het in zijn eigen woorden ‘belachelijk snel. We groeiden ieder jaar met driehonderd tot vierhonderd procent.’ Het aantal deelnemende hotels nam pijlsnel toe. Steeds meer klanten deelden hun ervaringen op Booking.com. Deze recensies trokken weer nieuwe bezoekers en zetten hotels aan tot klantvriendelijker gedrag. Vorig jaar groeide het bedrijf – dat in 2005 werd overgenomen door het Amerikaanse Priceline – met veertig procent. Hotels kunnen zich er nauwelijks nog aan onttrekken. Ze moeten wel meedoen aan de website, en Booking.com een flink deel (gemiddeld zestien procent, zegt Bruinsma) van hun tarieven gunnen, of ze dat nu leuk vinden of niet. Want Booking.com brengt op allerlei slimme – en soms dus betwiste – manieren de klanten aan die de hotels zelf niet meer kunnen trekken.

‘Het is een mooi voorbeeld van een nieuw­komer die ongemerkt en vrijwel ongehinderd een bedrijfstak op z’n kop heeft gezet. Dat noemen we disruptieve innovatie’, zegt Theo Huibers, partner bij adviesbureau Thaesis. Hij weet nog hoe hij een paar jaar geleden een commissaris van een grote hotelketen sprak die Booking.com afdeed als ongevaarlijk. De website bood weinig hotels, klanten leken alleen maar te klagen, dat kon nooit veel wezen. Huibers vond het typerend voor hoe de hotelbranche zich verkeek. Niet als enige, trouwens. ‘Ik heb winkeliers vijf, zes jaar geleden al gewaarschuwd: internet­shopping komt eraan. Dan zeiden ze: ach, dat gaat zo snel toch niet? Je gaat toch geen kleren of schoenen op internet kopen? Slechte kwaliteit, slechte dienstverlening. En je ziet, online shoppen groeit spectaculair.’

Zo’n ongelovige houding komt tegenwoordig aanzienlijk minder vaak voor. Disruptieve innovatie is het nieuwe buzzwoord in het (internationale) bedrijfsleven. Iedereen lijkt er beducht voor, ook grote, gevestigde concerns. Disruptie vertaalt zich als ontwrichting. De term lijkt alles te dekken dat riekt naar radicale, onvoorziene concurrentie met een digitale component. ‘Ze noemen het disrupt, maar het is eigenlijk destroy’, zeggen Amerikaanse ondernemers onderling. In een oogwenk haalt een nieuwe concurrent je verdienmodel onderuit en neemt je klanten mee, nog voor je het zag aankomen. Rondom disruptieve technologie is een bloeiende adviesindustrie ontstaan; consultants helpen bepalen hoe bedrijven zich hiertegen kunnen wapenen. Er zijn zelfs specialisaties gegroeid: Theo Huibers adviseert bijvoorbeeld toezichthouders.

De term disruptieve innovatie is afkomstig van de Amerikaanse hoogleraar bedrijfskunde Clayton Christensen, die in zijn boek The Innovators Paradoxeen lastig dilemma beschreef. Je luistert naar je klant en denkt hem te kennen. Daardoor verkijk je je op nieuwkomers die, met behulp van een nieuwe aanpak, met een goedkoop maar ondermaats product op de markt komen. Mijn klant wil kwaliteit, denk je. Maar dat is een vergissing. De meeste mensen zijn gevoelig voor voordeeltjes en geven nieuwkomers het voordeel van de twijfel. Tegen de tijd dat je dit bemerkt, is het te laat. Jouw trage reactie gaf de nieuwe concurrent de gelegenheid zijn alternatief te perfectioneren en op te schalen. De wrange les van Christensen luidt dan ook: luister niet naar wat je klant zegt, maar zorg dat je innoveert.

overlees3.jpg

Wie geloofde vijftien jaar geleden dat mensen in de rij zouden staan voor goedkope vluchten vanaf Eindhoven naar ver buiten de stad gelegen Europese vliegvelden? Niet alleen studenten, velerlei reizigers stapten in en bleken bereid apart te betalen voor een biertje aan boord en een koffer in het bagageruim. Prijsvechters als Ryanair zaten niet vast aan dure piloten-cao’s, ze huurden flexibel personeel in – want dat kon destijds – en ze maakten handig gebruik van allerlei inefficiënties in het vlieg­wezen. Via internet konden mensen zelf hun ticket boeken, en hun eigen trip samenstellen, daar kwam geen reisbureau aan te pas. Ryanair is nu acht keer zo groot als British Airways, dat worstelt om overeind te blijven. En de klanten van BA waren altijd zo tevreden…

De lijst met voorbeelden is schier eindeloos. Lidl naast Albert Heijn. Action naast V Funda naast de makelaar. Whatsapp en Skype in plaats van mobiel bellen. H naast WE, Mediamarkt naast de witgoedhandelaar om de hoek. Nu.nl naast het krantennieuws. Booking.com in plaats van oad. Het lijkt alsof alle diensten aan consumenten vatbaar zijn voor disruptie. Met de gratis app Ticketswap is zelfs de zwarte markt voor kaartjes voor evenementen en concerten ontwricht. Menige disruptieve aanbieder heeft het geschopt tot marktleider, terwijl voormalig gevestigde bedrijven volop reorganiseren en soms zelfs proberen het businessmodel van de uitdager alsnog over te nemen. Dat is moeilijk, want oude loongebouwen en kostenstructuren laten zich niet zomaar vervangen. Bestuursvoorzitter Andy Grove van Intel verwoordde het treffend. ‘Only the paranoid survive.’

Deze trend mag al jaren aan de gang zijn, de schrik bij veel bedrijven zit er nu pas goed in. Vanwege internet gaat alles tien keer sneller. ‘Je hebt nooit eens even tijd om te genieten van je succes. Je kunt denken dat je een winnend businessmodel hebt, bijvoorbeeld met iTunes (dat geld rekent voor afzonderlijke downloads). Maar dan komt Spotify (dat op abonnementsbasis werkt). Straks komt er een radiozender met weer een ander verdienmodel. Alles zit in de versnelling’, zegt Theo Huibers.

Niet iedereen wil eraan, maar de wereld is in de afgelopen twintig jaar wel degelijk een stuk platter geworden. Na de val van de Muur zijn investeringen die eerst naar de oorlogsindustrie gingen in nieuwe technologie gestopt. Inmiddels leven we in een tijdperk van grote technologische transformatie, die de gehele economische structuur beïnvloedt, zo niet op z’n kop zet. De techniek maakt het mogelijk om tegen lagere kosten betere producten te maken. Dat voordeel doet zich wereldwijd gelden; in zeven jaar tijd is het grensoverschrijdend internet­verkeer maar liefst verachttienvoudigd.Huibers: ‘Als er vandaag in China een mooie applicatie wordt ontwikkeld, staat hij overmorgen op onze deur te bonken om binnen te komen en jouw business onderuit te halen. Nu.nl, een disruptieve nieuwssite, wordt zelf aangevallen door mobiele applicaties. Er is geen rust meer. Steeds gebeurt er ergens iets disruptiefs. Ik eindig mijn lezingen altijd met hetzelfde liedje:You ain’t seen nothing yet.’

Hadden we daarvoor gekozen toen we ons vijftien jaar geleden massaal bekeerden tot internet en e-mail? We krijgen de onrust gratis meegeleverd, zo blijkt. Digitale disruptie brengt een geheel andere manier van doen met zich mee dan de polder- en afstemmings­cultuur die Nederland altijd heeft gekenmerkt. In plaats van te luisteren, te onderzoeken en af te wegen besteden succesvolle disruptieve bedrijven hun tijd aan testen, uitproberen, gas geven bij succes en opdoeken bij de vele uitprobeersels die niet aanslaan. Geert Jan Bruinsma van ­Booking.com is er glashelder over. Gevraagd naar hoe zijn bedrijf succesvol blijft, antwoordt hij: ‘We nemen goede, jonge mensen aan met nieuwe ideeën. En verder testen we alles. We bieden tegenwoordig villa’s en bed breakfasts aan, want uit testen bleek dat het aansloeg. Wij hebben geen marketingbudgetten, toch zijn we een van de grootste (online) adverteerders. Wij doen overal kleine testjes, en als we zien dat er ergens meer opbrengst is dan we er instoppen, zetten we de gaskraan helemaal open. Dan gáán we. We doen niks wat we niet kunnen meten. Van onze IT-afdeling, waar nu zo’n vijfhonderd mensen werken, zijn ongeveer twintig tot dertig mensen bezig om de boel te laten draaien. De rest is alleen maar bezig met innovatie.’

Bruinsma is zich er zeer van bewust, zegt hij, dat nieuwe concurrenten opeens op de stoep staan. Hij vertelt: ‘Toen ik begon, heb ik ongeveer vier maanden nodig gehad om het systeem te bouwen. Ik was echt bang dat iemand anders er met het idee vandoor zou gaan. Of dat de reisbureaus met iets zouden komen. Ik geloof dat D-reizen de eerste was. En dat was drie jaar later… Ze reageerden zo traag. Ik vertel het verhaal wel vaker intern om van te leren. Laat ons alsjeblieft deze fout niet maken. Laten wij niet denken dat wij de besten zijn en dat niemand ons iets kan doen. Je kunt heel snel je voorsprong kwijtraken. Gelukkig zijn we daar heel erg op gefocust.’

Het is opletten, inderdaad, want het lijkt erop dat disruptieve innovatie alleen maar sneller komt. In hun recente boek Big Bang Disruption betogen twee Amerikaanse consultants van Accenture dat nieuwe, digitaal ontwikkelde producten niet alleen goedkoper maar ook van meet af aan beter zijn dan het origineel, en dat ze bovendien op individuele wensen van de klant kunnen worden afgestemd. Alsof Ryanair op verzoek met een Dreamliner op London City Airport landt in plaats van op Stansted – maar dan online. Als voorbeeld noemen ze mobiele navigatie, een sector waarin Nederland met Tom Tom mooie sier maakte. Maar tegen de gratis app Google Maps, meer dan vijfhonderd miljoen keer gedownload, valt moeilijk op te boksen. Omdat Google de data van de kaarten en de routebeschrijving in de ‘cloud’ houdt, kunnen de gegevens snel en gemakkelijk worden aangepast aan nieuwe omstandigheden. Kaarten raken niet achterhaald en vergen geen tijdrovende updates. Het is niet alleen goedkoper, want gratis, maar ook beter.

Wie denkt, ach, het is maar een app op een smartphone, gaat volgens de auteurs voorbij aan het revolutionaire effect van informatietechnologie op ongeveer alle ­productiesectoren ter wereld. Het maakt alle aspecten van productie efficiënter en dus goedkoper, van de grond­stoffen tot aan de marketing. Die laatste discipline ondergaat door internet haar eigen disruptie. Hadden producten vroeger een levenscyclus waarbij zogehetenearly adapters de nieuwkomer oppikten, waarna diverse segmenten volgden, in het digitale tijdperk kennen veel producten nog maar twee fases: de testfase en het vervolg. Je kijkt gewoon of iets aanslaat, en zo ja: gaan en blijven updaten. Zo werkt Booking.com, zo werkt Amazon, de koning van het digitale handelsverkeer. Het maakt, schrijven de auteurs, dat de levenscyclus van een nieuw product steeds sneller verloopt; het komt snel op, maar is ook rap weer ingehaald.

Het is de vraag of de publieke dienst, zoals de zorg of het onderwijs, buiten schot kan blijven. Disruptieve technologie richt zich nu vooral op de vrije consumentenmarkt. Je kunt de huisarts nog niet eens een mail sturen – je moet bellen en hopen dat de assistente uit gesprek is. Maar hoe lang nog? Volgens de auteurs van Big Bang Disruption zullen niet alleen consumenten maar ook burgers steeds vaker een individuele behandeling eisen. Dan leggen de mores van de informatietechnologie beslag op het publieke goed.

overlees2.jpg

Waar zal die nieuwe disruptie dan vandaan komen? Het is duidelijk dat het mobiele internet wereldwijd een enorme vlucht neemt en veel verandering met zich meebrengt. Maar wat komt daarna? Waar moeten organisaties op letten om overeind te blijven? Niemand die het precies weet, Google, Apple, Amazon en Facebook ook niet. Deze technologiegiganten kopen nu op grote schaal veelbelovende, jonge bedrijven op. Daarmee hopen ze zichzelf toegang te verschaffen tot ‘the next new thing’, wat dat dan ook mag wezen: vliegende robots, Internet of Things (apparaten die met elkaar communiceren), virtual reality, zelfrijdende auto’s of horloges die je gezondheid meten. Als je het zelf niet kunt bedenken of organiseren, moet je het maar kopen, luidt het devies. Facebook, Apple en consorten zwemmen in het geld vanwege hun hoge beurskoersen. De technologiereuzen zijn vastbesloten aan de top te blijven en hun niet te laten gebeuren wat Microsoft overkwam toen het zich verkeek op de onverbiddelijke opkomst van mobiel internet. Want zo gaat het wel in de IT-sector: je neemt twee keer de verkeerde afslag, en je ligt eruit.

De belangrijkste ontwrichtende krachten voor de komende tien jaar werden vorig jaar op een rijtje gezet door het McKinsey Global Institute, het onderzoeksbureau van de bekende consultancy. Het rapport onderscheidt vier domeinen waar grote veranderingen op stapel staan die zullen doorwerken in economie en samenleving. Het eerste domein is dat van IT zelf. Internet wordt sneller, goedkoper en mobieler. Apparaten gaan data uitwisselen via sensors, dataopslag blijft groeien. Intelligente systemen gaan informatie zoeken, ordenen en verwerken. Hiermee gaat veel werkgelegenheid verloren, zoals de ontslaggolven bij bijvoorbeeld ing en Rabobank laten zien. Volgens McKinsey telt de wereld tussen de 230 en driehonderd miljoen kenniswerkers wier baan door IT op de tocht komt.

Maar ook robotisering rukt op. Veelsoortige machines zullen ons werk uit handen nemen, en ook onze omgang met robots beïnvloeden. Drones en zelfrijdende auto’s zetten de transportsector op scherp. 3D-printing brengt een revolutie met zich mee. Het derde domein is op energiegebied. McKinsey voorziet nieuwe vormen van exploratie, van opslag en van hernieuwbare energie, die samen een grote impact zullen hebben op de wereldeconomie. Het laatste domein wordt omschreven als ‘de bouwstenen van het leven’. Daaraan wordt wereldwijd op grote schaal gesleuteld. Denk aan dna sequencing, aan synthetische biologie, aan nieuwe materialen als grafeen of nano-­materiaal. Directeur James Manyika noemt dit laatste domein potentieel het meest disruptief. De markt voor de consument is op dit gebied nog nauwelijks ontgonnen.

Want wie schiet er nu eigenlijk iets op met al deze permanente vernieuwingsdrang? Niet de werknemer. Die moet constant mee veranderen en weet allerminst of zijn werk er straks nog is. Maar diezelfde werknemer is consument, en in die hoedanigheid profiteert hij wel. Het wordt nog wel eens vergeten hoe zwak de positie van de consument nog maar 25 jaar geleden was, voordat het internet opkwam. De klant was het sluitstuk van het economisch proces en iedereen dacht dat dit zo hoorde. Halverwege de jaren negentig, zo vertelt Geert Jan Bruinsma, was dat nog heel normaal. ‘Ik kreeg een salesmanager van een hotel op bezoek met een map onder haar arm met alle prijzen van alle kamers. Die lagen voor een heel jaar vast. Daar moesten wij dan beiden onze handtekening onder zetten. Maar ik zei: dat doe ik niet. Jij bepaalt zelf je prijs. Dat was een les voor haar.’ De grote verandering is, zegt Bruinsma, dat hotels vroeger voor dezelfde kamer verschillende prijzen rekenden aan verschillende klanten. Dat is voorbij, er is geen voorkeursbehandeling meer. Alleen varieert het hotel nu zelf dagelijks de prijs, op basis van vraag en concurrentie. Wie dat kunstje het best beheerst, boekt het meeste succes.

Hotels zijn door internet dus niet per se goedkoper geworden, maar wel toegankelijker. En, zegt Bruinsma, de kwaliteit is verbeterd. ‘Je kon via Booking.com hotels boeken op het Damrak waar wij ons bijna voor schaamden. Die hadden maar één zorg: de klant binnenhalen. Service was er gewoon niet. Die hotels zijn nu allemaal weg. Dat vind ik mooi. Hotels kunnen het zich niet meer veroorloven om gasten onfatsoenlijk te behandelen.’

Het is een geleidelijke maar daarmee niet minder belangrijke ontwikkeling. Het McKinsey Global Institute berekent dat twee derde van de waardevermeerdering die het internet de laatste twintig jaar heeft opgeleverd ten gunste is gekomen van de consument. Niet alleen doordat producten goedkoper zijn geworden en/of gemakkelijker toegankelijk, maar ook bijvoorbeeld doordat internet ons tijd bespaart. We kunnen nu zoeken op Google, in plaats van in de encyclopedie, dat scheelt nogal. ­McKinsey noemt dit het consumenten-surplus. Het bureau gaat ervan uit dat ook in de komende jaren de winsten van disruptieve technologieën voor een belangrijk deel ten goede zullen komen aan individuele klanten. Je kunt dan amper meer spreken van een zwakke positie. Het zijn nu eerder werknemers die dit predikaat verdienen.

Ziehier de verwarring over de vraag wie tegenwoordig economisch zwak staat en daarmee enige bescherming verdient. Het gedoe rondom de nieuwe disruptieve taxiservice Uber is een mooi voorbeeld. Uber is een app waarmee je een privé-auto kunt bestellen als alternatief voor een taxi. De dienst, afkomstig uit Silicon Valley, laat de wetten van het internet werken voor het taxiwezen. Chauffeur en klant communiceren via de app, waarmee ook wordt afgerekend. De klant kan de chauffeur een beoordeling geven. Naarmate er meer klanten komen, kunnen de tarieven omlaag. In Amsterdam zijn Uber-chauffeurs nu al iets goedkoper dan de gewone taxi. De manager van Uber Nederland zei vorige maand tegen nu.nl dat de Nederlandse taximarkt inefficiënt is omdat er veel auto’s lang­durig stilstaan. Uber wil steeds goedkoper worden. Niet vreemd, dus, dat gevestigde taxichauffeurs hiertegen protesteren. Zij zien hun broodwinning in gevaar komen. Ze klagen dat Uber zich niet aan de taxiwet houdt, en soms veel duurder is dan een gewone taxi (wat klopt), maar Uber brengt daar tegenin dat het geen taxibedrijf is, maar contractvervoer verzorgt.

Het ministerie van Infrastructuur en Milieu moet in deze kwestie binnenkort een oordeel vellen. Als het buitenland als voorbeeld wordt genomen ziet het er voor Uber niet best uit. Zowel in Brussel als in Berlijn is de taxidienst inmiddels verboden, tot openbare woede van onder anderen de eurocommissaris voor digitale zaken Neelie Kroes. Ironisch genoeg is Uber precies de oplossing die Tineke Netelenbos voor ogen had toen zij eind jaren negentig de taximarkt dereguleerde – wat toen vooral tot veel aanbod van slechte service leidde, waarop nieuwe regelgeving volgde die de klant bescherming moest bieden. Moet de overheid dan tien jaar later een beter product verbieden, niet om de klant maar om taxichauffeurs te beschermen? Het is een interessante testcase voor de vraag of we in Nederland digitale disruptie als een positief gegeven beschouwen of als een gevaar.

overlees1.jpg

 

Wie op een zonnige namiddag rondkijkt op het Amsterdamse Amstelveld weet niet beter of het maatschappelijk klimaat is al lang gedraaid. Ik spreek er Sander Dullaart, een ondernemer van net veertig die al weer aan zijn tweede digitale bedrijf bezig is. Sander heeft de ene collega-ondernemer nog niet de hand geschud, of een andere concullega komt een praatje maken. Ze wisselen informatie uit over hun investeerders als waren het de klasgenoten van hun kinderen. Hier zie je in levenden lijve wat het McKinsey Global Institute in rapporten beweert: het disruptieve tijdperk is gunstig voor ondernemers. Internet maakt de toetredingsdrempels lager; wie creatief is en goed is met computers komt een heel eind. Je kunt op kleine schaal beginnen – 3D-printing brengt zelfs het unieke stukwerk terug. De uitdaging is om een goed verdien­model te bedenken, en dat is niet eenvoudig. Maar de mannen op het Amstelveld herkennen de potentie van elkaars plannen. ‘Er is waardering voor elkaars businessmodel en ondernemerschap’, zegt Sander Dullaart ter verklaring.

Dullaart meent dat ook hij een interessant model heeft gevonden, waar niet alleen hij maar ook zijn klanten wel bij varen. Sinds anderhalf jaar runt hij de Social Shop, een platform waarop vrienden elkaar helpen om de beste producten te kopen. Zoek je een nieuwe koelkast? Vraag advies aan je vrienden. Raadt een vriend een bepaald type aan, koop dat dan via de Social Shop. Zowel jij als je vriend en natuurlijk Sander Dullaart steekt een deel van de provisie in de zak waarvan de Social Shop zich op voorhand heeft verzekerd. Webwinkels als Bol of Zalando zijn bereid tien tot twaalf procent van de prijs, hun zogeheten cost per order, af te doen. Energieconcerns en verzekeringsmaatschappijen geven een vaste korting per gerealiseerde aankoop. Deze provisie gedeeld door drie is de kern van de Social Shop. Er zijn nu 35.000 Nederlanders met een eigen winkeltje op de website, van wie sommigen, zo zegt Dullaart, aan deze handel al enkele duizenden euro’s overhielden.

Dullaart denkt dat ‘de vriendenfilter’, zoals hij dat noemt, de toekomst heeft. ‘Alle oude intermediairs verdwijnen. Er is te weinig kennis van zaken bij verkopers. Soms krijgen ze een percentage van wat ze verkopen. Dat maakt ze partijdig. Je kunt intermediairs niet meer vertrouwen. Dat speelt vooral op internet. Marketing, en dan vooral online marketing, is een vak voor wiskundigen geworden, en voor elke klik wordt grof betaald. Het commerciële internet is niet langer vrij en onafhankelijk, die tijd is voorbij.’

Dullaart verwijst naar een website als Booking.com die weliswaar de recensies van klanten vermeldt, maar die hotels ook ‘duimen’ geeft, waarvoor dat hotel apart betaalt, en waarin een klant zich dus gemakkelijk kan vergissen. ‘Ik verzet mij tegen vergelijkingssites, want het is onduidelijk waarom bovenaan staat wat bovenaan staat. Dan vaar ik liever op de aanbeveling van mijn vrienden. Kijk naar Peerby (waarin buurtgenoten elkaar spullen uitlenen), of naar Blendle, waarop vrienden artikelen kunnen aanbevelen. Curatie door vrienden wordt dé hit voor de komende tien jaar. Als je daar niet aan meedoet, kom je niet meer bij de voordelen die mensen elkaar bieden.’

Schetst Sander Dullaart een volgende golf ontwrichtende digitale diensten? Wordt er nog verder geknabbeld aan de provisie van intermediairs? Niemand die het weet. Maar net als Google en Facebook heeft mediabedrijf Sanoma alvast het zekere voor het onzekere genomen en flink in de Social Shop geïnvesteerd.

‘Bedrijven komen, bedrijven gaan. Is dat nu zo bijzonder?’ vraagt Geert Jan Bruinsma als ik met hem in de kantine op de bovenste verdieping van Booking.com zit, met een spectaculair uitzicht over Amsterdam. Opkomst en neergang zijn een economisch gegeven, ontwrichting hoort daarbij. Hij vertelt: ‘Toen ik in Enschede studeerde, ging ik naar het Twents museum. Daar is een tentoonstelling over de opkomst van de textielindustrie. Dan denk je: het is eigenlijk precies hetzelfde als nu. Enschede was een klein dorpje. De Twentse textielindustrie bestond uit boeren die in de winter textiel woven op hun eigen weefgetouw en daarmee iets bijverdienden. Toen kwam de stoommachine. Iemand bedacht een machine om de weefgetouwen aan te sturen. De boeren werden allemaal naar de fabriek gehaald. Ze werden fabrieksarbeider in plaats van boer. Er ontstonden vakbonden, banken, sport­parken. Stork ontstond, want de machines moesten worden onderhouden. Dit heeft zich over ongeveer honderd jaar afgespeeld. De digitale opkomst speelt over 25 jaar. Maar de bewegingen zijn heel erg vergelijkbaar.’

Is er wel of niet iets nieuws onder de zon? Het is een beetje een geloofsartikel. De Venezolaanse econome Carlota Perez meent – met Bruinsma – van niet. Zij analyseerde vijf historische infrastructurele disrupties (in haar boek Technological Revolutions and Financial Capital), en ontwaarde inderdaad een herkenbaar patroon. Het begint met een wilde tijd waarin sommigen groot fortuin maken. Deze vloeit over in een bubble – iedereen wil aandelen – en een daarop volgende financiële crisis. Dan komt fase drie, die, als het goed is, een nieuw evenwicht brengt. Wij staan aan de vooravond daarvan, meent Perez. Aanhangers van de disruptie-theorie brengen daar tegenin dat de digitale revolutie nog lang niet is uitgewoed. Er komen steeds nieuwe technologieën, dus voorlopig is alleen verandering een constante, menen zij. Dat belooft nog vele jaren van onrust, in plaats van een nieuw evenwicht.

In beide gevallen worden we uitgedaagd ons aan te passen aan het nieuwe digitale tijdperk, en om er enige greep op te krijgen. Bruinsma, lichtelijk omineus: ‘De opkomst van de textiel­industrie heeft alles in de omgeving van Enschede veranderd. Maar het Twents museum laat ook zien wat er gebeurt als het weer slechter gaat. Op zeker moment was de textielindustrie uit Enschede verdwenen. Het is maar de vraag of de regio daar ooit nog bovenop komt.’

Dit verhaal werd gepubliceerd in De Groene Amsterdammer. Beeld: Femke van Heerikhuizen